Summaries RESET Band I – Unternehmen der Zukunft

Durch digitale Transformation erzielen Unternehmen ungeahnte Marketing-Reichweite und ‑Personalisierung, entfremden jedoch Kunden durch aggressive Datennutzung. Hingegen rückt authentisches Soul-Marketing Echtheit, Tiefe und seelische Verbindungen in den Mittelpunkt der Unternehmenskultur, stellt langfristige Beziehungen über kurzfristige Gewinne. Soul Marketing fördert Kundenzufriedenheit und ‑bindung sowie ein Businessklima von Fürsorge und Respekt. Wer ein ehrliches und klares Bild des Unternehmens vermittelt, echtes Verständnis für die Kundenwünsche entwickelt und dem Unternehmen durch ethisches Geschäftsgebaren eine Führungsrolle in der Bewegung hin zu einem verantwortungsvolleren und menschlicheren Markt verschafft, wird echte Probleme von Kunden lösen, die Marken bevorzugen, die nicht nur profitgetrieben sind, sondern gesellschaftliche Verantwortung zeigen. Schulung der Beschäftigten hinsichtlich Empathie, Kreativität und Problemlösungsorientierung im Arbeitsalltag kann Widerstände gegen solche kulturellen Veränderungen überwinden. Ethische Marktführerschaft und nachhaltige Kundenbeziehungen werden das Unternehmen in einer Gemeinschafts- und Lernumgebung verankern, die in Krisenzeiten raschen Wandel erlaubt, Rückhalt der Markengemeinschaft behält. In einem auf ethischen Prinzipien und echtem Kundenengagement beruhenden Arbeitsumfeld wird die persönliche und spirituelle Entwicklung der Beschäftigten auch im Sinne der ethischen Ziele des Unternehmens gefördert, und solche Unternehmen werden zu Pionieren einer menschlichen und ethischen Neubestimmung von Geschäftsbeziehungen.

Psychische Erkrankungen und Burnout und damit verbundene Leistungsabnahme bei Individuen und im Unternehmen sind zugleich Ursache und Folge einer abnehmenden ‹Verbundenheit› der Betroffenen mit sich selbst als auch im betrieblichen Miteinander. So dient Spiritualität nicht nur dem Individuum und dessen Gesundheit, sondern auch Organisationen, denn Verbundenheit nimmt mit fortschreitendem Burnout ab.

Martin entgleitet seine Führungsaufgabe, und sein Team ist mehr und mehr demotiviert, auch wenn er im Zweifelsfall immer mehr Aufgaben selbst übernimmt (seit jeher sein Erfolgsrezept). Angesichts unklarer Projektvorgaben der Kunden bei zugleich immer strafferen Zeitplänen würde er jedoch besser weniger selbst entscheiden und dem Team mehr Verantwortung einräumen, mehr Kreativität zulassen, aber auch mehr Fehler. Eine befreundete Teamleiterin, mit der er sich berät, hat gute Erfahrungen mit einer solchen vertrauensvollen Führung gemacht. Nur unter einer emotional aufblühenden Führungskraft blüht die Teamproduktivität, und hier müssen – eine Gratwanderung – persönliche Wertschätzung und klare Aufgabenbestimmung Hand in Hand gehen. Doch dem Team Raum zu geben, heißt immer auch, Kontrolle abzugeben und damit andern die Verantwortung zu übertragen. Martin muss sich uneingestandene Führungsgrundsätze und Führungserwartungen bewusstmachen. Als er dann das Ruder herumwirft, muss sich auch das Team erst an die neuen Gegebenheiten gewöhnen, schöpft dann aber mit den sich unweigerlich verbessernden Arbeitsergebnissen nach und nach Vertrauen in seine Eigenständigkeit. Doch Fehler zu machen, muss die Führungskraft erst ausdrücklich erlauben; sie müssen regelmäßig besprochen werden, um sie in Zukunft zu vermeiden. Im Führungskräfte-Coaching hat sich Martin für eigenverantwortliche Teams mit Fehlerkultur geöffnet, denn die Eigenständigkeit des Teams erweitert den persönlichen Handlungsspielraum der Führungskraft über die laufenden Projekte hinaus. Die Teamentwicklung ist von der eigenverantwortlichen menschlichen Entwicklung der Führungskraft abhängig.

Mit Verwirklichung des Jugendtraums, nach der Schule nach London zu gehen, entstand der Grundsatz ‹Passion for People›, die Begeisterung für die eigene Aufgabe, ein weibliches Gespür für Menschen und Situationen als Erfolgsgrundlage. Der Wohlstand als innere Haltung, Akzeptanz des Überflusses in seiner ganzen Pracht, kam erst später mit der Erkenntnis hinzu, dass Geld reine Energie ist. Hieraus entstand als erste weibliche Casino-Direktor in mondänen St. Moritz ein erstes Führungsmodell, das sich auf untergründige Persönlichkeitsbestandteile stützt und ausgehend von ehrlicher Selbstreflexion einen fairen, sachlichen Interessenausgleich unter allen Beteiligten sucht.

Die Corona-Ausgangssperre bot die Gelegenheit, hieraus die ALL-IN-Mastery®‑Methode als Kreislauf der Persönlichkeitsveränderung auszuarbeiten. Jeder Mensch kann seine Karten im Spiel neu mischen, Asse im Ärmel ausspielen, wobei Weiblichkeit im Business als bewusstes Statement den Menschen entgegenkommt, denn sie wollen verstanden, berührt und wertgeschätzt werden. Um dem Spiel eine andere Richtung zu geben (Gamechanger zu werden), ist eine bewusste Rückbesinnung auf das eigene Potential erforderlich, um unter von Wahrscheinlichkeiten bestimmten Bedingungen Entscheidungen zu treffen, die Wachstum und Veränderung anstoßen und die Veränderung auf neue Beteiligte ausdehnen. Wer bewusst führt, klar kommuniziert und sich selbst kennt, wird automatisch zum Rollenmodell, gerade auch unter Bedingungen des digitalen Wandels, muss nicht länger nur funktionieren, sondern kann bewusst gestalten. Das geht nicht, ohne auf die innere Stimme zu hören, denn die Intuition fördert grundlegende Sachverhalte unterhalb der Analyse zu Tage und erfasst mithilfe emotionaler Intelligenz auch die zwischenmenschliche Dynamik – eine typisch weibliche Stärke, auch in der Strategieanpassung und Teambegleitung. Ein inspirierender Führungsstil schafft Vertrauen, fördert Motivation und steigert die Leistungsbereitschaft.

Starke menschliche Beziehungen werden durch empathische und kompetente Kommunikation geschaffen, indem alle Beteiligten Wertschätzung erfahren und gemeinsam lösungsorientiert denken – auf der Grundlage von Vertrauen und gegenseitiger Unterstützung. Jeder Kommunikation sollte Wertschätzung zugrunde liegen – klare Botschaften und Anerkennung gleichermaßen – unmissverständliche Wortwahl, individueller Umgang mit allen Einzelnen mit ihren jeweiligen Bedürfnissen, aus der Beobachtung unbewusster Signale der Körpersprache oder Wortwahl/Stimmmelodie geschöpft. Mit dem DISG-Persönlichkeitsmodell oder dem Grid-Modell lassen sich die Verhaltensweisen zu Persönlichkeitstypen und den damit verbundenen Kommunikations- und Führungsregeln verdichten. Erst auf der Grundlage solcher erlernbarer Kommunikationsregeln wird echte, übertypische emotionale Kompetenz erforderlich, um sich in schwierigen menschlichen Situationen erfolgsorientiert zu bewegen. Impulsive Reaktionen mit ihrer unabsehbaren automatischen Dynamik beruhen oft auf Versagens- oder Verlustangst und erst in der Selbstbeobachtung gewinnen Führungskräfte die Fähigkeit, sich nicht von emotionalen Auslösern mitreißen zu lassen, sondern diese ganz im Gegenteil zu kontrollieren und damit Herr der Lage zu bleiben.

Wer die eigenen Emotionen versteht, lenkt oder ablenkt, kann anderer Emotionen verstehen und lenken – nicht ihnen argumentativ entgegentreten, sondern ihre oft angstbehaftete Wurzel erkennen und darauf eine gefühlvolle Stellungnahme aufbauen. Doch über alle Kommunikationstechnik hinaus ist echte eigene Motivation erforderlich, um andere mitzureißen, und damit ein Verständnis des gemeinsamen Vorhabens, denn Motivation ist mehr als gute Laune, braucht einen Grund, ein Ziel, eine Vision.

Ohne Macht keine wirksame Führung! Zwar werden konkrete Führungs- und Kontrolltechniken gelehrt, doch mangelt es an Leadership-Ausbildung im Sinn einer Arbeit an der eigenen Haltung, übernommener Glaubenssätze oder ungewollter emotionaler Automatismen als Führungskraft im Sinne wiederum der Zukunftsfähigkeit des Unternehmens, die Führungskräfte immer wieder neu herzustellen aufgerufen sind. Untergebene vertrauen sich Führungskräften um ihrer Sicherheit willen an, ertragen auch ungeliebte Zustände, lassen sich aber auch zu gemeinsamen Anstrengungen bewegen, denn ein positives Menschenbild geht davon aus, dass sie grundsätzlich den gemeinsamen Vorteil ihrer Organisation erstreben. Aufgrund gängiger älterer, stark zwangsorientierter Modelle der Macht (Weber, Macchiavelli, Hobbes) wird das Verhältnis von ‹Macht› und ‹Führung› genauer bestimmt. Ältere Denker hielten Macht für ein knappes, nicht teilbares Gut, den Menschen für seinen Mitmenschen übelwollend. Tatsächlich ist Macht nicht als solche gut oder böse, wirkt immer nur durch eine zur Anwendung gebrachte Strategie, nicht aus eigener Kraft. Mehr noch: Wer Macht wirklich benutzt, verwirkt sie, denn wer es nötig hat, verdient keinen Gehorsam und verliert in der betrieblichen Realität rasch an Rückhalt. So wird aus heutiger Sicht die idealerweise allein auf hohem Ansehen beruhende Autorität als Ausgangspunkt kooperativer Führung entwickelt und die damit verbundene Zuschreibung von Führungsfähigkeit, auch als Quelle der Nachahmung und Vertrauen in die Diffusion – und schließlich idealerweise Führungsverantwortung – ins Team.

Die entscheidende Voraussetzung ist nicht in erster Linie Sachkompetenz (die als indirekte Macht auch bei der Fachberatung der Führungskraft liegen mag), sondern emotionale Kompetenz der Führungskraft zunächst sich selbst und den eigenen Verhaltensautomatismen gegenüber (innere Unabhängigkeit) als Voraussetzung zur Aufrechterhaltung der emotionalen Stabilität der Mitarbeiter auch im Falle sachlicher Auseinandersetzungen und in der Selbstlosigkeit im Führungskreis als Vorbild für einen gemeinsamen Dienst an der Sache.

Unser Umgang mit Geld ist nicht von rationalen Überlegungen, sondern von unbewussten Verhaltensweisen, Unbehagen geprägt, uns von Kindesbeinen an eingeredet, da Geld als sauer verdient und doch zugleich einziger relevanter Bewertungsmaßstab menschlicher Leistung und vielleicht sogar menschlicher Würde dient. Geldpsychologie ist von Emotionen geprägt; sogar führende Investoren müssen sich mühsam davon befreien, zumal finanzielle Bildung im Bildungssystem ausgeblendet wird. Geld gilt als unanständiges Thema, doch zugleich wird unrealistischer Luxus in den Medien als Lebenssteil gepriesen. Tatsächlich ist unser Verhältnis zum Geld und zum Beruf meist über Generationen hinweg in der Familie überliefert und damit nur schwer zu beeinflussen. Jedoch müssen gerade Unternehmer ihre starren Denkmuster auch hinsichtlich des Geldes überwinden und eine Wachstumsgesinnung (‹growth mindset›) entwickeln, Traditionen in Frage stellen und bereit sein, Fehler als Lernerfahrungen zu betrachten, auf der aktiven Suche nach Geschäftschancen also bewusst kalkulierte Risiken eingehen, denn anders ist geschäftliche Entwicklung nicht möglich. Es gilt, typische Denkfallen zu vermeiden, vor allem ein geringes Selbstwertgefühl aufzuheben und sich dann zielgerichtet kontinuierlich weiterzubilden und sich mit Gleichgesinnten zu umgeben und regelmäßig auszutauschen.

Vorgestellt werden konkrete Übungen und Routinen zur Überwindung limitierender Geldmuster sowie Tipps und Tricks automatischer Investitionspläne und kreativer Monetarisierung von ungenutztem Besitz oder Freizeitaktivitäten – auf dem Weg vom Gesinnungssprung vom Konsumenten zum Investor.

Jahrtausende altes Wissen (Astrosophie, universelle hermetische Gesetze) kann aktuelle Krisen, Sinnfragen, tiefgreifende Veränderungen zu erklären helfen, erschließt Muster eigener Kraft- und Energiequellen und stellt einen Leitfaden zur Verfügung, um durch das Wohl des Einzelnen zum Wohl des Menschheitskollektivs zu kommen.

Der Übergang von Pluto in das Sternzeichen Wassermann am 19.11.2024 markiert den Beginn einer technologischen und Werteumwälzung vom Ich zum Wir nach 20 Jahren Stabilitätsorientierung und Materialismus unter Pluto im Steinbock. Ein Rückblick auf die Pluto-Phasen seit dem Eintritt in den Widder 1821 zeigt eine verblüffende Übereinstimmung mit den jeweiligen historischen Epochen auf, und so können wir uns für die letzten beiden Etappen des Pluto-Transits durch den Tierkreis auf eine grundlegende Verschiebung vom Verstand zur Intuition, zur Gemeinschaft als Bestimmungsfaktor des Zusammenlebens einstellen, eine Dominanz der Vernetzung und schließlich eine Rückkehr von Kunst und Kultur unter tiefen metaphysischen Auspizien. Darüber hinaus sind die universellen hermetischen Gesetze heranzuziehen: Geistigkeit, Analogie, Schwingung, Polarität, Rhythmus, Kausalität und Geschlecht. Die Realität ist geistigen Ursprungs, die verschiedenen Größenstufen oder Gefügeebenen morphologisch verklammert.

Alles, was ist, steht untereinander in Schwingung oder Anregung, vereinigt sich jedoch nie, sondern bleibt im ungleichen Gegensatz, der überhaupt erst Wahrnehmung oder gar Urteilsfähigkeit ermöglicht. Die Liebe stellt eine Verbindung zwischen den Gegensätzen her, und dann skandiert sich das Geschehen, unaufhebbar Rhythmus und Zyklus, eine strukturierte, geregelte Abfolge, eine stabile Wiederkehr des Gewohnten (aber auch des Vergessenen). Nur ist es kein automatisches Oszillieren zwischen Polen. Alles Geschehen hat eine Ursache und eine Folge, und so können wir unser Leben gestalten, strahlt unsere innere Haltung nach außen und zeitigt Ergebnisse bzw. nehmen wir auch andere, uns Gleiche wahr.

Werte sind der unsichtbare Kompass, an dem wir unser Handeln ausrichten, und entfalten ihre eigentliche Kraft in der Wertekohärenz von Denken, Sprechen und Handeln; diese natürliche Klarheit zieht auf einer tieferen Werteebene ähnlich Gesinnte an. Nichtübereinstimmung in dieser Hinsicht führt zu unverhältnismäßigem Kommunikationsaufwand, der Mitarbeiter aus dem Unternehmen treibt. Die verschiedenen Werteebenen im Unternehmen müssen sich verzahnen, und in diesem Gefüge ergeben sich dann passgenaue, aber unkonventionelle Problemlösungen für neuartige Aufgabenstellungen. Diese Integration der Werteebene immer wieder neu zu gestalten, ist die Kunst der Führung. So können Traditionsunternehmen aus ihren ererbten Fähigkeiten Wachstumspotenziale auf Zukunftsmärkten schlagen, z. B. Entwicklungstempo und Produktqualität, Standardisierung und Einkaufserlebnis übereinsbringen. Nur muss man es mit den klaren Werten ernstmeinen. Doch in der ‹Arbeit am Unternehmen› die wahren eigenen Überzeugungen herauszufinden und insoweit dann auch die eigene Haltung anzupassen, kann ein jahrelanger Prozess sein – zusammen mit den Beschäftigten, denn sie wissen, woran es hapert, sagen es aber aus Angst vor Repressalien nicht.

Erst wenn Führungskräfte und Beschäftigte offen zueinander sind, macht sich rasch Erleichterung und Aufbruchstimmung breit. Es gilt also ganz bewusst die unangenehmen Themen im Unternehmen zu bearbeiten, die ‹dunklen Ecken› auszuleuchten, Vertrauen und Gelegenheiten für offene Aussprache ohne Schuldzuweisungen zu schaffen, denen, die Missstände ansprechen, mit Wertschätzung zu begegnen. So lassen sich Fehlentwicklungen und Fehlbesetzungen vermeiden, der fundamentale Wertekonflikt in der modernen Geschäftswelt, dass Verträge an die Stelle von Vertrauen treten, eindämmen und zurückdrängen.

Die ‹New Work›-Bewegung rückt seit den 1980er Jahren den Menschen und seine Bedürfnisse in den Mittelpunkt der Arbeitswelt, betrachtet Arbeit als Mittel zur persönlichen Sinnerfüllung und Selbstverwirklichung. Angesichts jüngster technologischer Sprünge, aber auch der Anforderungen der Generationen Y & Z an ihr Arbeitsleben rücken diese Ideale nunmehr in greifbare Nähe, zumal Fachkräftemangel, Globalisierung und Technologisierung gerade hochqualifizierte Beschäftigte mit beträchtlicher Verhandlungsmacht ausstatten. Wissens- und Informationsarbeit schaffen flexible Arbeitszeitmodelle; gerade Digitalisierung und Automatisierung schaffen ein Bedürfnis nach menschenzentrierter Arbeitsgestaltung. Digitalisierung ermöglicht ein selbständiges Arbeiten in virtuellen Teams, und angesichts des Bedarfs an hochqualifizierten Arbeitskräften rücken einzelne Menschen in der Arbeitswelt immer mehr in den Mittelpunkt der Aufmerksamkeit. Dann werden Beschäftigte selbst über ihre Arbeit entscheiden und die Verantwortung für ihre eigenen Entscheidungen und Ergebnisse übernehmen, und dann wird nicht zuletzt die Mitarbeiterzufriedenheit zunehmen und die Fluktuation sinken. Das Engagement für die Arbeit steigt mit der Mitarbeitermotivation und -zufriedenheit, doch müssen sich Unternehmen von strengen Kontrollmechanismen lösen, ihren Beschäftigten Vertrauen entgegenbringen. Ganz für sich gewinnt gerade die Talente zudem nur, wer eine klare und sinnstiftende Unternehmenskultur vorweisen kann, denn Menschen wollen Teil von etwas Größerem sein.

Im Zentrum der Arbeitsorganisation werden in Zukunft einzelne Menschen mit ihren Talenten und Bedürfnissen stehen, zumal auch geistige Routineaufgaben automatisiert werden. Lebenslanges Lernen und Bereitschaft zur Weiterbildung wird entscheidend für die Wettbewerbsfähigkeit von Unternehmen und einzelnen Arbeitnehmern; mehr Eigenverantwortung steigert Arbeitszufriedenheit und -ergebnisse, erfordert jedoch emotionale Intelligenz.